Como cinco pessoas servem 146 contas, com a missão de reduzir churn e aumentar a penetração de ativos. Construído sobre a nossa base real de clientes.
Faturação de 2024 por escalão de conta. É daqui que sai tudo o resto.
| Escalão | Contas | Receita | % da receita | % das contas |
|---|---|---|---|---|
| > 50.000 € | 4 | 562.748 € | 39,9% | 2,7% |
| 20.000 – 50.000 € | 11 | 311.368 € | 22,1% | 7,5% |
| 10.000 – 20.000 € | 13 | 201.466 € | 14,3% | 8,9% |
| 5.000 – 10.000 € | 22 | 147.291 € | 10,4% | 15,1% |
| 2.000 – 5.000 € | 40 | 127.300 € | 9,0% | 27,4% |
| < 2.000 € | 56 | 60.309 € | 4,3% | 38,4% |
Peguei no nosso mapa original — aquele de 2025, o primeiro em que se percebeu que havia churn e quanto era — e mudei um pressuposto. Em vez dos escalões A, B, C e D que usámos para ler a faturação, criei escalões de trabalho.
A diferença não é cosmética. O A/B/C/D respondia à pergunta “de onde vem o dinheiro”. Isto responde a outra: “onde é que as cinco pessoas do CS têm de estar”. Quando puseres os dois lado a lado, vais ver que a resposta não é a mesma.
A carteira não se divide por igual. Dividir 146 contas por três gestores dá 49 a cada um, e faz com que se gaste o mesmo tempo numa conta de 600 € e numa de 200.000 €. É a forma mais segura de não servir bem nenhuma das duas.
Divide-se por esforço, e o esforço segue o potencial, não a faturação histórica. Uma conta que faturou 1.580 € e pertence a um grupo com cem instalações não é uma conta pequena — é uma conta por abrir.
Repara numa coisa que me incomodou quando fiz a primeira análise e que só agora consegui nomear. Nós segmentámos por faturação porque era o que tínhamos à mão. Mas a faturação é o resultado do que já vendemos — não do que podíamos ter vendido.
Enquanto segmentarmos pelo passado, o CS vai continuar a gastar o tempo onde já não há muito a ganhar, e a não gastar tempo nenhum onde ainda está tudo por fazer.
Três permanentes e um temporário. A entrada e saída são revistas trimestralmente, pela direção e não pelo gestor da conta.
Gestor nomeado, plano de conta com mapa de cobertura, contacto mensal e business review semestral. É onde está praticamente toda a expansão possível.
Relatório de valor mensal automático, contacto trimestral com agenda definida e revisão semestral de cobertura. São as candidatas naturais a subir para Estratégicas.
Sem gestor nomeado. Relatório automático, campanha de recompra trimestral e atendimento a pedido. Custa pouco porque tem de custar pouco.
Não é um nível permanente: é um percurso de doze meses até à segunda compra. No fim, a conta entra em E, D ou B.
Olha para o nível N com atenção. É o único que não existe hoje em lado nenhum da casa, e é onde perdemos mais dinheiro.
Quando te mostrei o mapa em 2025, a conclusão que mais te impressionou foi a dos clientes que não recompravam. O que eu não consegui dizer na altura, porque não tinha os dados separados por coorte, é isto: metade dos clientes que entram nunca faz uma segunda compra — e essa percentagem está a piorar.
O percurso do kick-off à recompra é o mesmo em intenção e diferente em intensidade.
| Momento | Nível E | Nível D | Nível B |
|---|---|---|---|
| Kick-off | Reunião presencial com sponsor e técnico | Reunião remota, agenda reduzida | Sessão de arranque padronizada |
| Formação de utilizadores | Três sessões dedicadas | Sessão única remota | Materiais e vídeo |
| Relatório de valor | Mensal, com leitura do gestor | Mensal, automático | Mensal, automático |
| Contacto proativo | Mensal | Trimestral | Campanha trimestral |
| Business review | Semestral | Anual | — |
| Mapa de cobertura | Mantido e revisto | Levantado uma vez por ano | — |
| Recompra / renovação | Processo iniciado a D-120 | Contacto a D-60 | Campanha automática |
| Expansão | Plano de conta com alvos por instalação | Oportunista, a partir de sinal | — |
Esta tabela vai incomodar alguém, e é suposto. Estamos a escrever, preto no branco, que noventa e seis clientes não vão ter uma pessoa atrás deles.
Prefiro que isso seja uma decisão tomada por ti do que a consequência silenciosa de termos cinco pessoas para cento e quarenta e seis contas — que é exatamente o que acontece hoje, só que sem ninguém ter decidido nada.
A conversão da primeira para a segunda compra caiu de 74% na coorte de 2022 para 48% na de 2023. Um cliente que volta vale entre duas e seis vezes o que pagou na primeira compra. É o percurso mais valioso do negócio e o único que hoje não tem dono.
Kick-off e levantamento
Objetivos do cliente, inventário de ativos e — mesmo nas contas pequenas — que outras instalações o cliente tem. É o dado que decide o nível futuro.
Valor entregue
Alertas configurados, utilizadores ativos, primeiro relatório. Se não estiver feito aos trinta dias, a conta entra em risco antes de ter começado.
Primeira revisão de valor
Contacto com leitura do que foi monitorizado e do que isso evitou. É o momento de perceber se há vida na conta ou se o piloto morreu depois da instalação.
Ponto de escalada
Sem sinal de segunda compra nem de utilização, a conta é escalada à direção. Hoje ninguém repara que ela parou — repara-se no ano seguinte, quando já não está na lista.
Proposta de continuidade
Alargamento de ativos, nova instalação ou renovação, consoante o que o levantamento mostrou.
Atribuição de nível
A conta sai do corredor e entra em E, D ou B. A decisão é da direção e fica registada.
Este é o pedaço de que tenho mais certeza de todos. Não precisa de Health Score, não precisa de plataforma nova, não precisa de ninguém mudar de função.
Precisa de uma pessoa olhar, aos seis meses, para a lista de quem entrou e ainda não voltou. Se isto existisse em 2024, tínhamos ligado a dezenas de clientes a quem não ligámos — e alguns deles teriam voltado a comprar.
Cinco pessoas, distribuídas por carga e não por número de contas.
| Pessoa | Responsabilidade | Carga |
|---|---|---|
| 1 · Direção | Ritmo, prioridade, verificação e escalação. Assume diretamente as quatro maiores contas. Decide entradas e saídas de nível. | 40% da receita sob gestão direta |
| 2 · Nível E | As 15 contas estratégicas. Plano de conta, mapa de cobertura, business reviews, expansão por instalação. | ≈ 2 h por conta e por mês |
| 3 · Nível D | As 35 contas de desenvolvimento. Contacto trimestral, deteção de candidatas a subir de nível. | ≈ 1 h por conta e por mês |
| 4 · Nível N e B | O corredor dos novos, cerca de cinco entradas por mês, e as campanhas do Nível B. | ≈ 59 contas por ano no corredor |
| 5 · Implementação e suporte | Arranques, comissionamento, formação, tickets, SLAs e monitorização. Alimenta a camada de incidentes evitados dos relatórios. | prazos em horas |
Sei que vais olhar para esta tabela e perguntar se não faltam pessoas. A minha resposta honesta é que não sei.
O que sei é que com esta distribuição conseguimos servir bem os 62% da receita que estão em quinze contas — e que hoje não estamos a servir bem nada. Se depois disto instalado o constrangimento continuar a ser de capacidade, aí a conversa sobre contratar passa a ter uma base a sério.
O que obriga a agir, independentemente do nível e do calendário.
Revisão imediata da conta. Em 2024 teria apanhado 19 contas e 223 mil euros. Está na faturação — não precisa de indicador nenhum para ser visto.
A conta deixa de contar como ativa e entra em campanha de recuperação antes de sair da base.
Ativa o playbook de recuperação com diagnóstico de causa-raiz na primeira semana. Aplica-se aos níveis E e D.
Qualificar expansão em 30 dias e transferir em 5 dias úteis. Nos níveis E e D.
Se compra uma empresa de um grupo já cliente, junta-se à conta-mãe em vez de abrir conta nova.
Escalada à direção. É o gatilho que hoje não existe e que explica boa parte das contas de compra única.
Este exemplo da Águas de Portugal é o que mais me custa de toda a análise. Sete empresas do mesmo grupo compraram sozinhas, ao longo de cinco anos, quarenta e cinco mil euros no total.
Nenhuma delas sabe que as outras seis compraram. E nós também não sabíamos. Isto não é falta de comercial — é falta de alguém olhar para a base instalada como um mapa em vez de uma lista de faturas.
A regra de prioridade, por ordem.
Marco, a lógica que está aqui não é ambiciosa. É a mais simples que consegui desenhar que ainda assim resolve as três coisas que o mapa de 2025 pôs a descoberto: não sabíamos quem estava a sair, não sabíamos onde havia mais para vender, e não tínhamos ninguém a olhar para quem tinha acabado de entrar.
Se sair daqui uma coisa só, que seja o corredor dos novos. É o mais barato de instalar e é onde está a maior parte do dinheiro que estamos a deixar na mesa.